抓住玩家的心，80岁的乐高用什么办法

　　用6块2x4厘米的同色标准乐高积木颗粒可以组合出多少种造型?9.15亿种！

　　1958年，Christiansen为乐高发明了可拼插的“凹凸管”设计积木，结果它点燃了世界的灵感，从学步的婴儿到耄耋老人都在这个无限可能的世界中尝试自己的创造力。2015年，乐高制造了457亿块塑料积木和近3.4亿个乐高迷你人偶，这些人偶排列起来的总长度可达7900千米，从丹麦连通到达拉斯。

　　乐高只是制造了一个触发灵感、创意和想象的“扳机”，余下的都交由世界去想象。人们用乐高积木搭出了金字塔、恐龙、埃及艳后……它还能搭出什么，只有想象才知道。乐高的宗旨就是：启迪和培养未来的建设者。

　　“扳机”从哪儿来

　　拉响警 察局警报!二楼的囚犯在卫生间挖了一条秘密逃跑通道，他纵身跃下一楼，狂奔向正在接应的红抓住玩家的心，乐高用什么办法 色拖车，等等，同伙还在楼上，他随手甩出一根长链飞钩，飞钩的一头固定在拖车上，另一头勾住牢房的窗户，发动拖车把窗户拽下来，同伙从窗口顺着长链滑到车上。这时，另一名囚犯正在试图从屋顶逃跑。“报告有犯人越狱!”地面紧张起来，警用直升机立刻出动进行空中监控指挥，警车和摩托车从两边包抄，将拖车死死地围在中间。

　　这是乐高城市系列之升级版警 察局的故事，也是乐高城市设计总监Ricco Krog目前最为得意的作品。升级版的警 察局多了飞檐走壁的工具——长链飞钩，让警 察和坏蛋的故事多了几分惊险。但是这个飞钩的创意可是来自一个上海的小朋友。

　　2011版乐高城市推出后，Ricco在上海参加消费者访谈时问孩子们从这一版本中学到了什么，功夫之国出身的孩子说，从高楼爬下来太慢了，来不及逃到车上。一句话点亮了Ricco，坏蛋应该有更为神通广大的工具助其飞檐走壁，增加故事的惊险性，于是便有了神奇的飞钩越狱桥段。结果，这一版本大受孩子们的欢迎，每次游戏时，孩子们愿意交换角色，扮演坏蛋的孩子想尽各种越狱的办法，表演挖地道、钻天窗的神技。飞钩在孩子的想象中变得神乎其神，不仅仅用于逃生，也可以有各种神奇的用途，它成为抓捕制胜的关键法宝，警 察夺过飞钩后，从直升机中用飞钩吊起正在逃跑的拖车，警 察也可以从直升机中顺着飞钩从天而降。

　　灵活性是乐高设计的灵魂，不仅一个功能可以创造出无数种玩法，不同的乐高品类之间也可以相互衔接、扩展，这才是成功的设计。

　　每年Ricco都要在世界各国旅行，参加消费者调研。公司会请孩子们来玩乐高，设计师们一边跟孩子一起玩，一边观察孩子们的行为。在走访东西方的孩子后他发现，世界各国的孩子喜欢的情节和愿意分享的故事通常很相似，会为同样的情节发笑。这也是为什么乐高会在24个国家聘请180名玩具设计师，这其中包括在中国北京的两名设计师。他们会将各国最新的趋势发回给总部，对本地儿童的观察和经验往往可以被其他国家的设计师借鉴，融汇贯通。根据日本武道创作的乐高幻影忍者(NINJAGO)既受到日本孩子的喜爱，也风靡全球。

　　那么如何做反向研究，从孩子们那里获得令人捧腹的故事作为设计灵感呢-Ricco的窍门是，“孩子们愿意讲很多遍的故事一定有戏。”这时他就是一个好的倾听者和记录者。从孩子们那里采集来的故事汇总之后，设计部、市场部的相关人员会对故事加以提 炼，寻找新的设计灵感。

　　此外，乐高在设计中也把粉丝引入进来。2015年设计师要改进一架直升机的设计，粉丝们提出螺旋桨的改进方案，各地供应商则希望改进产品包装。产品雏形做出后，设计师和市场部的人员要看孩子们怎么玩，关键是从中找到怎样的乐趣价值，还要看男孩子和女孩子在玩时会有什么区别。

　　乐高城市新版升级用了几年的时间，Ricco要求零件和功能设计要简单，孩子们一看就能知道怎么玩。警 察局的原型来自于现实世界，但又不是复刻，保留了一些孩子们能够一眼识别的关键元素，比如警 察的标志、警车等，其中还得加入许多有趣的元素，让孩子们可以全身心地投入。注意，Ricco描述孩子和玩具的关系时用的是“投入”(Engagement)而不是“玩

　　乐”(play)。“搭建乐高积木的过程是‘玩’，而吸引孩子‘投入’则需要用故事，孩子们会把自己当成故事中的某个角色，比如自己就是那个正在谋划撬开天窗逃跑的强盗。” Ricco强调。

　　为了给孩子们更为真实的感受，设计师们去警 察局做实地探访，看警 察抓住罪犯后做哪些事，如何审问罪犯，如何拍照，警车从哪里进出，有哪些装备。实地体验是整个设计环节中必经的一环，当需要设计赛车时，设计师还需要亲自驾乘赛车，了解内部构造，而在设计乐高消防队时，设计师们甚至还要参与现场救火演练。乐高是孩子们认识世界的窗口，所以一切细节设计既要和孩子们的认知达成一致，又要给孩子们提供无尽的想象空间。

　　在这个三层楼的警 察局中，每间小屋都会有一些特定的功能。设计师们要做出故事梗概，根据剧情把囚犯使用的各种逃生机关和逃生办法都模拟演练一遍，强盗如何从车中走出，从楼上借助绳索滑到车上是不是顺利。

　　对于新设计的钩子，设计师们还要尝试它的功能，看能不能勾住东西，或者撬动横杆。这些设计师都有想把东西颠倒个儿研究清楚的基因，没准还会有更为奇妙的东西。而每个设计师既可以设计赛车，也可以设计飞船，他们每天都面临着新的挑战。

　　最终乐高城市升级版诞生了，它由780块积木组成。但这并不意味着工厂要重新定制各种形状的零件，因为一个特殊零件所耗费的模具成本要远高于制造一个标准的积木块，所以减少不同规格的组件将会降低运营难度。

　　如果仔细辨别乐高的玩具，人们会发现乐高小人几乎都是一种脸型，警 察、小偷、服务员、司机一样的扁方型脑袋，那么设计师如何让孩子们区分“好人”和“坏蛋”呢-

　　“在孩子们的眼中，坏蛋通常会戴着黑眼罩，满脸的大胡子，嘴咧得大大的，喜欢穿着黑衣服。”这是Ricco从孩子们那里获得的洞察。设计师发现，孩子们简单、干净又纯粹，当把某个标志从某个小人身上拿掉时，他们会不高兴，一旦加上某个设计时，孩子们会开心地闹腾成一团。孩子的情绪就是设计师的晴雨表。

　　Ricco会在设计中考虑孩子们的情绪反应，红色通常会用在警 察或是好人的角色中，当然在衣服装饰中也会有一些小技巧。孩子们在拼搭时一眼就知道哪个是“坏蛋”哪个是“好人”，希望他们的衣服又帅又酷，还会给他们取名字。“他们会假想自己就是那神勇的警 察或是无所不能的强盗，与幻想中的英雄合体。”

　　乐高城市包装盒的设计也别有一番技巧，得让孩子们一眼知道玩什么，并且勾起他的兴趣，因此场景图片需要突出功能性和趣味性，勾起孩子们的冒险情结和英雄情结，比如强盗在室内借助绳钩爬天窗，或者神不知鬼不觉地从厕所下水道逃跑，这些提示就像扳机，对准了孩子的兴奋点。够了，接下来的台词和故事发展就由着孩子们了。乐高希望孩子们不仅仅是玩，而是在玩的过程中重新发现自己，变得更有创造力。

　　创新与想象的距离

　　将乐高从多元化危机中拯救出来的CEO，克努德斯托普，很懂得在一个强调创新和创意的公司他该做什么。创新和想象可不是一回事，你可以想象在拼搭中加入各种造型，孩子们觉得好玩，愿意玩，这就是创新，如果孩子们说这个玩具跟我有什么关系，好吧，这只是设计师的想象。“我们要创造吸引人的产品。”克努德斯托普说。

　　2004年之前，乐高把大量的精力和财力投在一些衍生业务领域，在美国、德国、英国建造主题公园，也投资建立自己的品牌店，并且还进入电影、游戏等产业领域。在多元化中，有些投资耗资大、收益低的项目，占用大量的现金流，导致财务困难，断臂之举实属必要。然而问题还不止于此，克努德斯托普上任后针对各个运营环节开展仔细调查。他发现新开发的产品能够贡献的利润越来越少，每一代新品的复杂性在增加，一个塑料积木块从原来黑白两色和基础色居然可以演变出一百种色调。一个海盗的套装里8个海盗配置了10种不同服饰和姿势的腿，这些精细固然有设计师的创想，但是却增加了物流和制造的成本。前端对新型积木材料的大胆尝试又造成的严重浪费，高峰时乐高的供应商多达11,000家，是波音供应商的两倍。

　　1997～2004年间，乐高玩具零件在高峰期有14，200个，其中90%的新元素只用过一次，而且零件之间差别细微。2004年后，乐高实行瘦身计划，舍弃了50%的零件，只保留了7000个。为了安抚设计师粉丝，乐高为“死去的厨师”(乐高内部称‘设计师’为厨师)举办了一个网上“追悼会”。而一些高管的基本KPI，就是削减乐高元素数目——以KPI评价人们的表现，也是为强化乐高上下责任意识的普遍做法。

　　是公司创新出了问题吗-克努德斯托普向员工提出一些基本问题：我们是谁-我们为什么存在-我们的价值准则是什么-战车行驶已久，繁花已渐迷人眼。

　　克努德斯托普再次强调“在一起”的工作文化。上至整个管理层下至设计师和开发团队，每个人都要学会倾听别人的想法，让设计师和开发人员走近消费者，学会以市场和消费者的需求为导向。要创新，但是要避免没有章法的想象。

　　对乐高来说，最大的“变化”是回归其“创造力(Creativity)、乐趣(Fun)和品质(Quality)”的核心要素。

　　乐高必须清晰界定谁是自己的核心客户。在克努德斯托普看来，虽然乐高有理想的儿童发展计划，但这时候乐高并不适合继续热衷于培养各年龄段儿童客户，首先，没有设计师就无法实现产品，而没有零售商乐高的产品永远也无法抵达儿童，其次，聚焦在5～9岁的儿童更符合乐高发展实际。

　　为此，克努德斯托普一方面对内展开行动，这包括：要求制定一个所有产品都要遵循的开发程序，这个程序的核心是持续了解客户感受，分成产品概念征集、测试每个产品的商业计划、分配资源、产品设计和营销等阶段，每个阶段都要与产品的客户群见面，收集反馈并落实成行动;动员设计师团队，将各产品开发小组的负责人召集成立起来，成立一个监督和协调整个公司创新行动的执行创新委员会，明确公司在进行哪些创新项目、分配资源、明确责任分工、监督开发进程。

　　另一方面，他着力修补被严重破坏的零售商关系，以建立共赢合作，并不惜开除那些不愿做出改变的经理。克努德斯托普还开辟了一个作战室，以监控供应链，估量产品质量和销量表现。在听从市场和产品研发负责人的建议后，他参与加强和核心粉丝建立联系的活动，全面了解他们的价值。2008年，一个名为CUUSOO的日本公司与LEGO联手推出了LEGO CUUSOO(现为LEGO IDEAS)平台，这是一个专门为乐高粉丝圆梦的平台，这些粉丝将产品手册置于一边，把头脑中的想象用身边的乐高积木表达出来，在网上社区分享这些创意，相互之间比着干。只要粉丝提交的作品能够达到特定的支持票数，乐高就会考虑将其量产。

　　这是乐高与粉丝一起合作开发、设计产品。

　　为捕捉消费者心理的变化，乐高还开设有未来实验室，除了做出新创意，还要做调研，观察产品是不是具有长期商业价值。星球大战一直都是乐高的畅销品，但并不是热门的流行故事都能进入乐高的产品设计，还要看是否符合乐高的价值观，是否符合拼搭玩具的特性。乐高的故事都会有正义与邪恶之战，幻影忍者系列里有些坏人的形象尽管怪异，但很符合男孩们的心理。在数字化时代，乐高也在探索“技术达人”的爱好，乐高新世代机器人系列以及乐高机械组可以让孩子们体会一把编程的乐趣。

　　孩子需要想象力，企业也需要想象力，但更需要把想象力变成创新的经营能力。乐高在其80年的经营中完善出七大创新法则，尽管没有人明确说它是七条创新真理，事实上却被乐高人奉为圭臬，它们包括：吸引创新型人才、驶向蓝海市场、以客户为中心、实践破坏性创新、培养开放式创新、探索全方位创新、建设创新型企业文化。